會員登入 新使用者?立即註冊 服務首頁|服務說明|Yahoo!奇摩 if(window.xzq_d==null)window.xzq_d=new Object(); window.xzq_d['YWa4asorwuA-']='(as$12opteks1,aid$YWa4asorwuA-,bi$20071561,cr$341667061,ct$25,at$HR)'; 知識+ 首頁 知識分類 電腦網路 科學常識 醫療保健 煩惱心事 生活資訊 手機通訊 休閒嗜好 視聽娛樂 運動體育 社會人文 商業金融 教育學習 如何做 煩惱 主題知識 我要發問 發表 我要發問 熱門: 大王魷魚 金酸莓獎 手相 套幣 熱氣球季 主題趕走熊貓眼 用手機上知識+ 知識搜尋 知識+ 首頁> 生活資訊> 其他 加入追蹤 轉寄朋友 友善列印 知識問題| 有誰知道NIKE的S.W.O.T分析啊‧‧‧ 發問者: 瘋狂小布布( 初學者 5 級) 發問時間: 2005-04-27 17:11:13 解決時間: 2005-05-01 15:19:05 解答贈點: 15 ( 共有 0 人贊助 ) 回答: 1評論:0意見:3 [ 檢舉 ] 網友正面評價88% 共有 100 人評價 請問有人可以幫我分析NIKE公司的S.W.O.T的分析 或是有誰知道呢?? 最佳解答 發問者自選 回答者: 小蜜蜂( 研究生 3 級 ) 回答時間: 2005-04-27 17:13:33 [ 檢舉 ] Nike,議價力量,品牌策略 前言:為什麼Nike出了這麼多紕漏之後,還能穩居運動相關產品的領導品牌,不斷成長,獲利比第二名的Adidas還多出2.5倍以上?其實,這就是消費者與Nike間不均等議價力量所致,當Nike的議價力量較強,消費者只能被予取予求。又因市場獨占,是不均等議價力量最簡單明顯的現象,且Nike的獨占力量,與過去靠生產要素、靠通路、靠政府保護的市場獨占者不同,是建立在擁有運動這個情感願景上面,是靠經過精心計算過的策略與商業模式。為此,Nike的獨占策略與模式,是剛準備要以自有品牌揚威國際的廠商需要學習的。 文:林俊豪 喧鬧一時的喬登快閃事件,似乎已塵埃落定。記得當初消費者、消費者團體,以及媒體的大集合,信誓旦旦的要向Nike討回一個公道、發動拒買運動、控告Nike詐欺。在Nike公司摸摸大家的頭,道了個歉,開了一個不知道什麼時候會兌現的支票──「承諾參與現場活動的 700位球迷,在下一次NBA球星訪台時,獲得Nike主動邀請之權利;有條件的Jordan Brand系列產品『無條件』退貨;認養30座社區籃球場」之後,這件事就好像沒有發生一樣。 Nike快閃事件 雖然在快閃事件發生的兩週內,Nike銷售數字受到些許的影響,但是塵埃落定之後,Nike的運動產品持續的在熱賣,Nike公司與消費者的習性似乎沒有明顯的改變。打籃球的還是穿著Nike運動鞋馳騁在球場上,跑步的也還是穿著Nike慢跑鞋一步一步的向前跑;同時,Nike也還是用著一貫的激進廣告手法,維持著一貫的定價策略。 在過了一個月之後,回顧快閃事件,當初迫使耐吉公司低頭的消費者強大意識集合到哪去了?也許的消費者是一個笑話,也許Nike就是有這個本事,走到哪裡,都可以把消費者當作笑話。 在喬登來台消息確定後,從最早的引頸期待,在Nike深厚的廣告及公關功力加持,以及媒體的造神運動渲染之下,為了見到「籃球之神」麥可喬登,不少球迷努力採買系列商品,消費者年齡層從十幾廿歲到四、五十歲都有;以每件單價數千元的代價,購買商品,盼能多蒐集抽獎券,增加獲得親炙神蹟的機會。甚至有人在填寫抽獎券之前,還慎重地卜卦,問要如何填寫那得來不易的抽獎券,才比較容易被抽中。球迷會的入場券,也在網路上飆到了數萬元。 終於在五月廿一日喬丹大帝翩然降臨,一時間從法務部長、立法委員,到上班族、學生、運動員、藝人,為了大帝的來到,舉國瘋狂。 然而,爬得越高跌得越深,期望越高失望越大。在媒體及Nike公司將大家的期望捧上天之後,卻因快閃事件,把喬登迷重重的摔下。雖然我們對Nike公司是否有詐欺的情事,喬登來台登台的合約計畫內容不得而知,但是平心而論,Nike高傲緩慢的事後處理態度,卻是猶如在摔成灰頭土臉的喬登迷背後,冷冷的補上一刀。 Nike工廠存在不合理勞動條件 對一個經常在放大鏡下被檢視的國際大企業來說,Nike應該是這類負面新聞,以及企業危機事件處理的箇中好手,當我們利用網路搜尋引擎尋找「boycott Nike」及「anti-Nike」這類的字眼時,平均至少都有兩萬件以上的搜尋結果。在其他世界級企業中,大概除了不微也不軟的Microsoft 之外,沒有任何的公司能夠吸引到比Nike還多的抗議聲。畢竟,品牌的形象有很大的一部分,是建立在消費者的滿意度之上,依照常理推論,一個像Nike這麼成功的消費品公司,不應該會有這麼多不滿、這麼多批評才對。但是,這些不同的聲音,並不是無的放矢、憑空中傷Nike。 於1988年所發表的一份報告,披露南韓在的Nike代工廠不合理的低薪和超時工作等,違反勞工權益情況,引起了國際注意Nike勞工問題的濫觴。此後,多個國際組織及媒體,多次針對Nike東南亞、和中國等國家工廠的調查報告,披露Nike工廠普遍存在的不合理勞動條件。 這些Nike涉嫌剝削勞工的報告,吸引美國聲譽卓著的「60分鐘」節目,及以體育專業頻道著稱的ESPN進行報導,也在全球掀起抵制Nike運動;這股運動延續至今,演變成針對諸多國際性大品牌剝削第三世界勞工的「反血汗工廠」運動,包括針對今年夏天的雅典奧運發起「奧運年公平運動」。雖然這幾年來,Nike在外界施壓下,已經改善勞工工作條件,但是這些改變仍遠低於消費者、媒體及勞工運動組織的期待。 在過去二十年,除了產品的優勢之外,Nike靠的是前衛激進的廣告及公關手法,成為世界運動鞋及運動服裝的領導品牌。水可載舟、亦可覆舟,除了困擾Nike十五年的勞工問題外,該公司一向引以為傲的廣告及公關,也為其帶來不少的爭議。 諸如從代言人惡漢巴克利所引發的學習典範(Rule Model)爭議,協助社區冰上曲棍球及背後的商業企圖引起的反彈,1996年Nike「你不是獲得銀牌,而是輸掉金牌」廣告所造成的美國消費者群情激憤及接連而來的抵制活動,2000年電鋸與女運動員廣告的爭議及隨後而來的女性反彈,以及將回教聖火標誌放在運動鞋上所引發文化度及宗教衝突問題。 面對著這麼多問題,經歷了這麼多事件之後,Nike公司學到了什麼?Nike在處理這類事件的態度又是如何?就如的快閃事件有著一貫的模式,Nike對於這類事件的處理,多採用廣告和公關的策略解決。一方面希望藉著道歉來平息消費者在氣頭上的不滿;一方面希望利用公益的社區參與活動,來重建商業形象。 在快閃事件中,Nike的負責人對的媒體及消費者鞠躬道歉,認領30座籃球場以示道歉及回饋社會的誠意。在美國,這類的事件也是依循類式的方法處理,視事件的嚴重性由廣告公司主管或是由Nike公司主管負責道歉,捐款或是認養如田徑、少棒、籃球癌症、宗教等相關的慈善組織,以示誠意。 以喧嚷了十五年的勞工事件為例,除了公開道歉之外,在1992年,Nike公司更公佈了有關對海外外包勞工的工作守則(Code of Conduct),強調將協助東南亞等開發中國家改善勞工工作環境的決心,以及大手筆的支助非營利組織,成為許多勞工福利組織的主要貢獻者;不過,事後Nike利用這些組織的背書,再運用公關的手法發表對其有利的言論,重建組織形象。 有趣的是,Nike這些事後消毒廣告公關,也讓它惹上官司,如舊金山勞工權益運動人士卡斯基(Marc Kasky),在1998年控告Nike(Kasky Vs. Nike)以不實的廣告,宣稱其在東南亞製鞋廠致力保護勞工權益,引發了對言論自由與商業言論的討論,一直纏訟到2003年,才由美國最高法院(Supreme Court)確立由加州最高法院對商業言論標準的判決。 危機處理的首要任務,就是要在企業危機發生時將傷害減到最小。平心而論,對於危機事件的處理,Nike堪為危機處理的大師。不管在當時事件再大,不滿的聲浪再高,到目前為止,Nike都可以以最小的成本,大事化小,小事化無,讓事件快速的從消費者的心中移開,把問題解決。 說得明白一點,開個記者會、鞠躬道歉,對Nike這麼大的公司來說,成本幾乎是零;對相關公益組織捐款除了可以節稅之外,還可以獲得的廣告機會,提升企業形象;再者,認領運動場將可間接的增加消費人口,由於運動場變多、變好了,運動的人自然增加,而對運動服裝、運動鞋的需求也會隨之增加,對Nike來說獲利也將隨之增加。 Nike危機處理待加強 但是在危機管理及組織學習這兩個項目,Nike公司卻是不及格。為什麼Nike沒有從過去的經驗中學習,卻在同樣的地方不斷的跌倒?為什麼在Nike不斷承諾要改善、、、中國等發展中國家的勞工勞動條件及權益的同時,勞工權益問題卻是一再地發生?為什麼Nike的廣告不斷的冒犯消費者?經過了許多次的道歉,為什麼Nike無法尊重不同族群,瞭解不同文化?為什麼出了這麼多紕漏之後, Nike還能穩居運動相關產品的領導品牌,不斷成長,獲利比第二名的Adidas還多出2.5倍以上?是否行銷學中有關滿足消費者的相關章節都要為Nike全部重寫? 其實,長期來說,重大危機事件不見得會對企業或是一個品牌造成衝擊。姑且不論嬌生公司的Tylen這個危機處理的經典範本;Intel在奔騰(Pentium)微處理器的運算錯誤,並沒有讓AMD有機可乘,撼動其市場領導地位;福特的多功能運動車(SUV)在經過了爆胎事件及與火石輪胎(Firestone)互相推諉責任之後,面對著通用汽車、豐田汽車的挑戰,仍保有市場領導地位;華航在發生了那麼多的飛安事件之後,仍然能繼續遨遊天際。為什麼所有喧騰一時的事件,所有信誓旦旦的抵制活動,到頭來都是一場空,不了了之?是消費者太過仁慈一再地寬容,還是消費者心有餘而力不足,無法進行必要的抵制?當所有的管理大師大肆闡揚著顧客至上理念的同時,為什麼消費者一再地受傷? 這些案例,從策略的角度切入,都可以利用消費者與廠商間不均等議價力量(Bargaining Power),也就是以波特的五力分析架構中的上下游關係來解釋。拳頭的大小見真章,當廠商的議價力量較強,消費者只能被予取予求。在Intel微處理器發生運算錯誤的當時,該公司不只控制了微處理器的技術,也掌握了銷售通路,也就是說康柏(Compaq)、惠普(HP)、戴爾(Dell)等電腦大廠仍以使用Intel的中央微處理器為主。雖然AMD 及Cyrix的產品已經上市,但是主要電腦大廠,仍以Intel的規格為主,除了裝有Intel奔騰微處理器的電腦之外,消費者並沒有其他替代品可選擇。 把根深蒂固的大美國主義及美國對車的情愫擱置在一旁,在SUV爆胎事件後,福特把大部分的責任推給了火石輪胎,福特的CEO也在事後不久因為營運績效不佳而辭職。隨著CEO的下台,這件事對福特的影響也看似結束。雖然這個事件,著實傷了美國的消費者對於福特的觀感,但是除了一般汽車消費市場外,汽車租賃公司對福特汽車的重要性而言,絕對不下一般汽車購買者。 也許大家並不知道,世界最大的租車公司赫茲(Hertz),其實就是福特集團的一份子。就像Intel與下游產業間的關係,只要福特能夠繼續控制銷售通路,也就是汽車租賃產業,便可源源不絕的將其所生產的車輛推向如赫茲等的租車公司。那麼消費者即使選擇不買福特的車,在租車時還是要受制於福特,在有限的車種中做選擇。 只要福特能繼續將車輛源源不絕的賣給赫茲,他就可以在相當的程度吃定消費者,畢竟要讓成千上萬的消費者改變購買決定的難度,遠比要讓租車公司改變採購政策高了許多。再者,消費者所做的決定是一次一輛車,但是租賃公司做的一次決定,是成千上萬輛車的訂單。 華航的情況,只能以「獨佔市場」四個字來形容。市場獨佔其實就是不均等議價力量最簡單明顯的現象。除了華航,我們別無其他合乎效益的選擇。雖然我們有長榮航空,但迄今仍有許多國家、地區,除了搭乘華航之外,我們無法以經濟有效的方法到達。以渡假勝地夏威夷為例,只有華航有直飛航線(權),我們可以「選擇」搭華航直飛,或是「選擇」多花幾個小時到第三國轉機。 就是「別無其他選擇」這幾個字,讓我們無法對這個背負著上千條人命、飛安記錄極差的航空公司,進行有效的懲罰,在飛安事件發生後,靠著政府的保護,華航繼續以國家之名,忽略安全,行獲取獨占利益(Monopistic Profit)之實。消費者能鄉愿的自我催眠,說著人命關天,只要華航能夠保持良好紀錄,懲不懲罰,也是其次。 同樣地,Nike的快閃事件,其實也就是消費者與廠商之間議價力量的不均等。表面上來說,消費者擁有決定權可以做是否購買的決定,而消費者的這個權力也決定了企業的榮衰。當Nike激怒了消費者之後,消費者可以選擇抵制Nike的產品,而購買其他替代性品牌。但是這個議價力量不均等的問題,就是出在替代品。以純粹功能性的論點,替代品絕對存在。Nike的球鞋與Reebok 或是Adidas球鞋,甚至是夜市的廉價品,在功能上絕對可以替代。 但是想到運動品牌,通常大家第一個想到的是Nike。運動本身很難被擁有、被獨占,但是Nike擁有運動,因為Nike擁有運動員這個關鍵族群,特別是運動員,而運動員代表著運動。藉著運動員的代言,Nike成功的將品牌與運動結合。只要想到籃球,第一個想到喬丹;只要想到喬丹,第一個想到Nike籃球鞋。Nike不惜大手筆在年輕有潛力運動員身上投資,就是要繼續深化對這運動的掌握。因此,想到運動就想到Nike,對Nike來說,這個關鍵就是運動員。 Nike販賣的是願景和情感 Nike賣的不只是運動用品的功能而已,他賣的是一個願景,一個買了Nike之後,你的表現可以和運動一樣好的願景;他賣的是一個情感的共同點,一個買了Nike之後,你可以和職業運動擁有一樣產品的情感共同點。也許你沒有辦法和喬丹一樣擁有豪華私人飛機,但是你可以和他穿著一樣的運動服,分享他的生活;也許你沒有辦法和喬丹一樣擁有過人的籃球天份,但是你可以和他穿著同一款的球鞋,同樣的縱橫球場。 雖然產品可以被取代,但是Nike販賣的願景和情感是無法取代的。以籃球界來說,世界只有一個喬丹,而他為Nike代言;NBA也只有一個,而大多數的NBA球員都穿著Nike球鞋。如果你想和NBA球員有任何的共同點,Nike之外你別無選擇。就是這個商業模式,讓Nike可以對消費者予取予求,賺取高額利潤。 Nike擁有運動員,進而享受廣大的運動消費市場; SONY 擁有迷你化與科技便利性,進而成為消費性電子產品的佼佼者;豐田汽車擁有信賴,進而從默默的汽車公司,成為世界第三大而且是最的汽車公司。以一個比較、比較貼近我們生活的例子來說,7-11其實也是依循著類似的模式成長茁壯。 7-11所擁有的是乾淨與便利,就是便利與乾淨這個概念,讓7-11在地理位置由北向南、由都會到鄉村的擴張,在展店時無往不利;就是利用便利與乾淨這個概念,讓7-11所販售的產品線,從傳統的包裝雜貨,慢慢擴張到現在的便當餐點市場;也就是這個概念,讓7-11成為零售通路的霸主。 如同7-11不斷的擴張事業版圖,除了籃球之外,Nike的影響力迅速的向其他運動延伸。田徑、高爾夫、棒球、足球,Nike的勢力也藉由以運動代言,進而擁有運動的模式慢慢的成長,市場一步一步的擴張,逐漸的成為主宰運動產業的獨占者。 與過去靠生產要素、靠通路、靠政府保護的市場獨占者不同,Nike的獨占力量是建立在擁有運動這個情感願景上面,Nike的獨占力量是靠經過精心計算過的策略與商業模式。這個策略、這個商業模式,是剛準備要以自有品牌揚威國際的廠商需要學習的。 就是這個策略、這個商業模式,當我們跨出代工的商業模式,我們除了考慮以品質、以成本、以功能、以速度這些決定成敗的因素外,我們也應該考慮例如情感、願景等這些比較軟的因素,我們可以像7-11或是Nike一樣,藉由獨佔一個抽象的概念,作為開疆擴土的利器。 就好比義大利的產品,由於佔有高水準的設計這個概念,我們也可以朝高水準的製造這個方向出發,只要想到品牌,就想到高水準的製造品質,建立B2B的品牌;就像Nike擁有運動,我們也可以往獨占中華文化的方向出發,建立品牌與中國文化這個抽象概念的聯結,只要想到中華文化就想到品牌。 讓消費者只要想到高水準的製造品質就想到,讓消費者只要想到中國文化就想到品牌,建立除了品牌之外,沒有其他的高水準的製造和中華文化替代品的形象。只要我們能佔據這些概念,品牌一定可以在國際舞台上占得一席之地,我們一定能脫離微利時代的割喉競爭,得到更佳的獲利空間。這兩個方向只是個開端,天空無比寬廣,還有更多的可能性,等待著大家去發掘。 參考資料 http://www.cnfi.org.tw/kmportal/front/bin/ptdetail.phtml?Category=100016&Part=magazine9307-6 相關詞:nike廣告, nike air force, nike球鞋, nike鞋款, nike air max, nike sb, nike外套, nike 品牌, nike最新鞋款, nike id [ 快速連結 ]其它回答( 0 ) | 意見( 3 ) | 評論( 0 ) 發問者評價 實例不錯,以供參考,謝謝‧‧ 此則問答評價已達100人 你的評價 發表評價: 正面普通負面 評價內容: 發表取消 加入追蹤 轉寄朋友 友善列印 馬上按讚 加入 Yahoo! 奇摩 知識+ 粉絲團 測測你的職場有幾分? 多益700分測驗題庫 立即測試你的多益等級 if(window.xzq_d==null)window.xzq_d=new Object(); window.xzq_d['mR23asorwuA-']='(as$12o14p1m6,aid$mR23asorwuA-,bi$20762061,cr$341276561,ct$25,at$HR)'; 威秀平日3D8折起 王品 西堤牛排首年買1送1 微風 漢神刷滿8千送8百 if(window.yzq_d==null)window.yzq_d=new Object(); window.yzq_d['ngwxCcorwv4-']='&U=13e321hpg%2fN%3dngwxCcorwv4-%2fC%3d839088.15384325.15009655.14689094%2fD%3dM2%2fB%3d6813120%2fV%3d1'; 相關問答 [ 其他 ] NIKE成立幾年了? 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Taiwan. All Rights Reserved. 「本服務設有管理員」 服務條款 隱私權政策 知識+ 之問答內容是由參與Yahoo!奇摩知識+ 之網友提供,僅供參考,Yahoo!奇摩不保證其正確性。 if(window.yzq_d==null)window.yzq_d=new Object(); window.yzq_d['rQwxCcorwv4-']='&U=12d0h4pui%2fN%3drQwxCcorwv4-%2fC%3d-1%2fD%3dFSRVY%2fB%3d-1%2fV%3d0'; if(window.yzq_d==null)window.yzq_d=new Object(); window.yzq_d['pgwxCcorwv4-']='&U=12due3u9l%2fN%3dpgwxCcorwv4-%2fC%3d-1%2fD%3dRMPIX%2fB%3d-1%2fV%3d0'; var event= YAHOO.util.Event; var dom= YAHOO.util.Dom; event.onDOMReady(fb_load); function fb_load() { var i = dom.getElementsByClassName('fb_like_btn_util'); if(undefined != i[0]) { i[0].src = '//www..com/plugins/like.php?href=http://tw.knowledge.yahoo.com/question/question?qid=1105042705326&send=false&layout=button_count&width=120&show_faces=false&action=like&corscheme=light&font&height=21&appId=1976358502'; } if(undefined != i[1]) { //i[1].src = '//www..com/plugins/like.php?href=http://tw.knowledge.yahoo.com/question/question?qid=1105042705326&send=false&layout=button_count&width=120&show_faces=false&action=like&corscheme=light&font&height=21&appId=1976358502'; } var a = document.getElementById('fb_like_btn_article'); if(undefined != a) { a.src = '//www..com/plugins/like.php?href=http://tw.knowledge.yahoo.com/question/question?qid=1105042705326&send=false&layout=standard&width=450&show_faces=false&action=like&corscheme=light&font&height=50&appId=197635850247900'; } var fc = document.getElementById('fb_fans_club'); if(undefined != fc) { fc.src = '//www..com/plugins/like.php?href=https://www..com/Yahooknowledgetw&send=false&layout=button_count&width=80&show_faces=true&action=like&corscheme=light&font&height=21&appId=197635850247900'; } } var _rsCI="tw-yahoo"; var _rsCG="0"; var _rsIMG=new Image(1,1); _rsIMG.src="//secure-yt.imrworldwide.com/cgi-bin/m?rn="+(new Date()).getTime()+"&ci="+_rsCI+"&cg="+_rsCG+"&si="+escape(window.location.href)+"&rp="+escape(document.referrer);

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